情報システム部門に致命的に評価の低い部下が来たとき③・・・役割を探し続けることが管理者の役目
周囲の評価の低い部下が情報システム部門に来たとして・・・
どんな人材だろうが、戦力になってもらわなければならい。
何せどんな人材だろうが、会社から見たら、プラス1だ。
頭数だけ合わせられたって～とか、この人は0.5人カウントでしょ～なんていう理屈が通るわけがない。
中間管理職の役目としては、いかにしてこの人材の強みを見つけ、今現在の部署内の全体作業の最適化を図るか・・・それを探し続けなければならない。
まずは基礎を作るために・・・
とにもかくにも、パソコンのスキルを上げなくてはならない。
そして、パソコンのスキルだけに限らないが、何かのスキルを上げるためには、まず始めに、大量の何かをこなす必要がある。
例えばパソコンの障害対応・・・
パソコンの基礎スキルを身に付けるのに手っ取り早いのは、年がら年中障害対応をやり続けることだ。
とにかく大量に・・・
それは安定した一直線の成長をもたらすものではない。
大量の基礎知識を身に付けていくと、ある日を境に急激な上昇カーブを描いていく、まさしく二次関数的なスキルアップが実現する。
だから、この大量の基礎知識を身に付けている最初の期間は、自分自身成長を感じることができないため、辛く苦しい期間となる。
ただ、ここはこういう理由で必要な期間、成長は実感できないが、将来の成長という投資期間なのだと、部下には言い聞かせ続ける必要がある。
これを言っておかないと、途中で挫折する可能性があるからだ。
とにかく基礎知識を身に付けさせるために、大量の何かをやらせ続けることを考える。
基礎の次は引き継ぎ
ある程度のパソコンの基礎知識が身に付いたら、今度は他のメンバーの仕事を引き継ぐこと・・・
ただ、簡単な作業なら引き継ぎも容易だが、かなり難しく重い作業を1人でこなしているケースもある。
そんな作業の時は、該当のメンバーに作業工程を分解してもらい、クリエイティブな部分はこれまで通りそのメンバーが、単純作業、面倒な作業の部分を引き継ぎ対象とする方法もある。
むしろ最初はそれだけやってもいいかもしれない。
該当メンバーは、引き継ぎに体力、労力、時間は使うが、作業の時間からは解放されるため、その分、別なクリエイティブでそのメンバーしかできない作業に力を使うことができる。
例えば資料作成を上司から依頼されるときは、たいてい
①聞き取り
②全体像の把握
③資料に必要なデータがどこにあるか、どうやってもってくるかの確認
④データを集計して資料作成
・・・こんな流れになる。
1番重要なのは①、次に②、次が③、④が単純作業・・・という順番になる。
そのため、該当メンバーは①～③まで行い、時間は掛かるが単純作業の④のみ引き継げば、④の時間がまるまる浮くことになる。
これを目指して行けば、WinWinになるのではないか・・・
こうして、今ある戦力を余すことなく使い倒す方法を考え続けることが、中間管理職の本来の役目なのだろう。
決して、何をやらせればよいか分からない・・・そんな状況を作ってはいけない。
就業時間中は、常に部下を動かし続ける必要があるのだ。